婴童渠道发展拐点提前到来,中小母婴门店必须跨过这几座大山!

http://www.3328.tv/ 2020/9/14 阅读数:330

2019年,多因素集中爆发,导致婴童渠道拐点提前到来;2020年,黑天鹅事件再次重创婴童渠道。不稳定的市场环境中,婴童渠道的竞争也在加剧,形成冰火两重天的局面。疫情之下,婴童渠道面临最大的难题是什么?渠道进行整合的对策又是什么?在樱桃学院实战大课中,阿拉小优联合创始人李茂银对以上问题进行了干货直播:

婴童渠道发展的拐点为什么会提前到来

母婴行业2019已经发展到拐点阶段。因为母婴店在过去10年发展过程中非常迅速,几乎从零开始发展到现在的30多万家门店。为什么母婴门店拐点阶段会提前到来?

第一,低门槛、高毛利导致恶性竞争加剧,一旦进入拼价格阶段,大家都没有钱赚,2019年整个行业的单店销售和利润普遍下滑。据不完全统计,整个行业的销售额下降基本在20%左右,盈利能力基本上是腰斩,这也成为行业的普遍现象。

第二,出生人口下降,僧多粥少是导致我们这个行业进入拐点恶性竞争的一个非常重要的因素。

第三,婴童渠道第一大品类奶粉整合带来的影响。奶粉占据婴童零售的半壁江山,在一二线城市,奶粉销售占比在30%-40%,四五线城市基本在60%-70%。配方注册实施后,市场上能够销售的奶粉减少到420多个,一些中小品牌的奶粉实际上越来越难卖,很多门店和经销商觉得大品牌经营的稳定性强,便放弃了对中小品牌的关注。一年销售额在3000万以下的奶粉占了一半,这意味着一个奶粉厂只能生产三个系列的话,一个系列卖到3000万,是很难养活一个工厂的。所以我们预计在2023年,奶粉市场420多个品牌还会减少100-200个,品牌集中度将进一步提升,带来的结果就是毛利下降。其实通过中国配方注册的奶粉,无论品牌大小,品质都是相当不错的。第一大品类发生这样的变化,必然导致门店毛利和经验状况的改变,这对我们来讲是非常大的挑战。

第四,城市化进程加快带来的双重影响。过去十年间,中国的城市化进程提高了10%,也就是乡镇和农村市场的人口越来越少,这就导致我们的渠道往上移,渠道向城市集中的话,开店的经营成本和消费者对品牌的关注度是不一样的,一二线消费者对品牌的认知度比较高,四五线消费者对品牌的认知度相对低。但越是下沉市场,我们渠道对消费者的影响力和可控性就越高,越往城市走,门店对消费者的影响力就会减弱。城市化进程的加速给门店带来最主要两个影响:1、加大了婴童渠道的运营成本,从而导致门店盈利能力快速下降;2、婴童行业中,有很多中小品牌主要集中在三四五线市场,而一二线市场,以大品牌为主。当渠道上移之后,中小品牌失去生存的空间和土壤,导致品牌集中度和品牌的结构发生很大的变化,同时这种变化又会影响我们门店的品牌结构和毛利变化,以至于婴童渠道整合的拐点出现。

第五点,互联网与社交电商快速渗透之下,母婴门店压力越来越大。随着线下门店过度饱和、品牌集中度越来越高、运营成本越来越高,再加上线上快速发展和向下渗透,都加剧了线下婴童渠道的经营难度,加速了渠道的整合分化。除了孩子王以外,中国几乎所有的婴童店一方面经营能力低,一方面职业队伍化水平低,这就导致我们对互联网工具的驾驭,以及创新方法的使用有非常大的瓶颈。

婴童门店面临新三座大山的解决方法

目前婴童店面临的新的三座大山是:新生儿的降低、奶粉毛利率的下降、纸尿裤等品类出轨微商。

所以面对这三座大山,婴童店该怎么办?

首先婴童店必须实现新零售。如果不实现新零售、不驾驭互联网,不和线上做结合的话,你适应新生代的消费群体也是很难的。因为我们的消费者永远年轻,永远是二十几岁的妈妈。

其次是供应链有效的整合功能如果我们不及时更新的话,我们接受新东西的速度和对市场的敏锐度就会降低。所以就要求我们快速的进行供应链整合,快速实现和新型数据的对接。如果婴童店没有自己的引流产品、高毛利产品、特色产品,品类组合不合理的话,这个店开起来是很难的。

最后要实现盈利模式的重塑。改变以往仅仅靠卖奶粉尿裤赚钱的模式,改变靠卖产品赚钱的思路。对于我们零售商而言,盈利的渠道来源应该很多。我们有前台毛利和后台毛利,我们后台毛利当中包括陈列费、促销管理费,以及对厂家的品牌推广费,这些都是很重要的利润来源。提升自己的服务水平和能力,增加服务项目的来源。另外还可以和金融机构、保险公司等共同开发拓展新的项目,共同挖掘存量会员的价值。

19年在惶恐和不安当中过去了,终于迎来了2020年的时候,黑天鹅事件发生,让我们婴童渠道雪上加霜,最严重的就是线下服务业。房租占运营成本非常重的一部分,尤其是一二线市场,房租基本占据整个销售额的10%以上,即便是在乡镇,房租也要占据5%-7%。另外员工工资要付,招人和留人都是很不容易的事情,不付工资,人走了开工后重新招,一方面是专业性培训问题;第二方面是到哪里去找这么多人的问题。第三方面就是不可抗力事件,货龄一天天变老、错过季节,银行利息等问题。如果你的净利润率能到10%就不错了,而婴童零售的固定费用20%左右, 损失一个月营业额,徒增一个月费用,一来一去2020原本盈利的已经不可能赚钱,那么本来就亏损的会雪上加霜。然后房租人工成本算下来,等于把两年的盈利利润吃进去了,而且更要命的是接下来资金流面临着断裂的风险。

强者在危机过后更强,弱者就会被淘汰,有的人在等待,有的人在抢市场,有的人在增长,有的人在下跌。

冰火两重天,疫情对母婴渠道整合的影响和对策

认清形势,主动整合

把零售店的规模分为三级。大哥:10亿规模以上,这样的渠道都在做平台,由直营转整合,最成功是爱婴岛,孩子王也整合了几千家。

二哥:规模在几千万到十个亿的玩家,要么不太愿意被整合,要么嫌出价低,想整合别人也很难,很纠结。

小弟:小系统和单店,要么在找大哥,要么在混混沌沌。

当优质资源(商品、资本、社会资源等)都向大平台集中后,我们推断再过3-5年的时间,整个婴童零售渠道会从现在的高度分散到相对集中,也就是说前10位的婴童连锁系统,他们可能会占到整个婴童零售线下零售市场60%左右的份额。

第二认清形势,慎重开店

中国的婴童零售行业算是一个怪圈,基本前十名大型直营连锁盈利能力都不强,甚至相当一部分处于亏损状态,而且他们大部分背后是靠资本支持在向前推进。线下母婴店已经进入下行通道,逆势很难。

行业业态正在快速转型,老方法很难有未来,以自营扩张的模式除极个别地区外,很难有出路。在行业巨变时,只有改变经营方式才能适应,惯性思维往往死的更惨。

第三再难也要线上线下结合

这次疫情已经彻底改变了消费者的购物习惯,网上购物已经成为大家的共识,门店一定要有开放的思维,主动拥抱大平台,拥抱互联网。

消费行为的改变是不以个人的意志为转移的,今天的格局是:不仅消费者在变,品牌方、竞争对手、跨界打劫者都在疯狂的线上线下结合,即便是错的,全社会的试错也会成功。

第四直营连锁聚焦策略

对于直营连锁来说,我们建议它聚焦再聚焦。跨区域开店是很危险的做法,在当地做得比较强势的连锁朋友,快速地在当地整合存量的门店,只有做到绝对老大,有规模的时候才有效率。

第五加盟连锁关键在于规模、粘性和模式创新

加盟连锁,拥抱更多平台,和加盟连锁平台一起整合。加盟连锁是资源整合速度最快、效率最高、创新能力最强的方式。

有很多单个系统干不了的事情,例如供应链的整合、互联网新零售等,但是做加盟连锁可以解决这些问题,像阿拉小优可以和阿里、京东、腾讯等大的平台一起做整合,做资源互换。做好加盟连锁化粘性足够是成功的关键,整个系统凝聚力要够强。另外模式创新、与时俱进决定了系统的生命力。

第六面对整合的上中下策

阿拉小优发展了15年,我们用我们的经验给大家交流和分享,面对整合的上中下策:

上策:资本化,出让大部分股份,现金为王。不论你现在多赚钱,外部大环境的高度不确定性、搅局者的非理性竞争是我们不可控的,婴童零售职业化水平低、新零售驾驭能力弱让我们面临诸多风险。

中策:入袋为安,谨慎投入。如果不能实现资本化,一定要想办法多赚钱,投入要慎之又慎。

下策:刻舟求剑,或盲目投入。形势的变化比想象的还要快,不能用过往的经验,更不能盲目投入。

写在最后:未来门店,第一,一定是线上线下高度融合的;第二,一定是机器人工智能承担大部分工作;第三,通过互联网提供售后支持。

门店占地的20%用于现在的销售,80%用于做消费者的互动工作。大部分商品通过云货架、AI和VR技术来实现。另外我们还将支持门店开拓最后一公里服务,做到这一点之后,我们门店的生意将不仅限于婴童了。

现在是一个整合的时代,存量时代,不再是大鱼吃小鱼,而是群鱼吃大鱼,快鱼吃慢鱼的时代,当一群小鱼集中在一起的时候,可以把大鱼干掉,这就是整合的力量、整合的趋势。

尽管当下的形势比较艰难,但是母婴行业依然是充满希望的,最容易做的,最容易盈利的行业。世界这么大,让我们抱团打天下,共同努力,维护好母婴行业的秩序,把整个产业做健康,让上下游都能够赚到钱,更好地服务消费者。

(编辑:华夏婴童网)

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