企业简介
椰树集团：中国最大的天然植物蛋白饮料生产企业
椰树集团是海南省从事椰子等热带水果深加工的专业公司，中国饮料工业十强企业之一，中国最大的天然植物蛋白饮料生产企业。
椰树集团前身为海口罐头厂，建于1956年，现有职工4000多人。产品以果汁饮料为主，具有世界一流生产工艺和大规模自动化生产能力。“椰树”主导产品椰树牌天然椰子汁、椰树牌天然矿泉水、火山岩珍贵天然矿泉水和天然芒果汁四大名饮齐登中国国宴，已接待了100多个国家和地区的元首及政界要人，产品远销30多个国家和地区。椰树牌椰子汁和椰树牌矿泉水双双被国家授予中国名牌产品称号，成为中国饮料行业唯一一家同时有两种产品荣获“中国名牌”称号的企业。
改革前的30年在计划经济年代，当年的“海罐厂”曾走过一段坎坷的历史，有过“辉煌”，也有过挫折，潮起潮落，1985年走到了濒临破产的边缘。1986年，厂长王光兴上任后，“椰树”通过系列改革，走出了一条有自己特色的发展道路，形成了一个独特的“椰树”生产经营管理模式，它的经验得到过国家领导人的充分肯定。“椰树”在改革中崛起，大发展，大变化。改革与发展22年，共创税利29.6亿元。自1993年起税利年年超亿元，是省市纳税大户。2007年实现两个“增长”，完成销量33.4万吨，同比增长11%；上缴税金1.62亿元，同比增长4.07%。“椰树”的发展带动了海南热带水果种植业的发展，解决了海南农民种椰子易、卖椰子难问题，帮助海南50万农民脱贫致富，职工生活达到小康水平。
2006年9月，“椰树”实现改制，摆脱国有企业体制性障碍的束缚，成为民营企业。“椰树”站在一个新的起点，制定更高更远的战略。组建新的年青领导班子，建立新的公司治理结构，实施新的管理模式，“三新”管理之下的“椰树”犹如进入了新的发展快车道，生机蓬勃，蓄势待发，正以全新姿态再次创业。“椰树”必将在新的征途上再展宏图，以其优秀的管理、优良的产品和优质的服务奉献给千千万万热爱“椰树”的广大客户，将逐步发展成为年100万吨，产值70亿元的特大型跨地区企业集团，在建立现代企业制度中再创辉煌，为国家做出更大贡献！
作为“椰树”经营管理带头人的王光兴两次当选全国劳动模范，获得全国优秀企业家、中国首届创业企业家、中国第一批高级职业经理资格等荣誉。
椰树历程
一、计划经济时代的海口罐头厂（1956年—1985年）
1955年，广东省投资30万元在原日本商人创办的食品加工厂旧址上兴建规模为500吨的地方国营海口罐头厂（以下简称“海罐”），1956年建成投产。在困难时期和文化大革命期间，海罐艰苦奋斗，职工上下齐心搞生产，工厂不断发展，成为全国有名的罐头厂之一，70年代中期，曾创下利税333万元的佳绩，职工总人数达3000人，是当时海口市的利税大户。十一届三中全会后，我国实行对外开放政策，由于无法适应计划经济向市场经济的转变，1981—1985年企业连年亏损，720万元的家产仅差2万元亏空，占当时海口市工业企业亏损额的82%，海罐濒临破产。
二、狠抓三项制度改革，海口罐头厂蒸蒸日上（1986—1994年）
1、1986—1988年扭亏为盈阶段。
1986年1月王光兴受命于危难之际到海罐任厂长，从此开始了以破“三铁”为核心的分配制度、人事制度和用工制度改革，实行“分灶吃饭”、“三包六放权”，企业逐年减亏。1988年海罐经过七年的连续亏损后，第一次扭亏为盈，摆脱困境，走上了兴旺。
2、1989—1994年高速发展阶段。
改革推动了生产的发展。椰树牌天然椰子汁研制成功后，王光兴策划了一系列宣传促销活动，企业生产规模迅速扩大，产量年年翻番增长，1991年五项主要经济指标居全国同行业之首。期间，天然椰子汁荣获“国家星火科技一等奖”、“中国国宴饮料”、“首届中国食品博览会金奖”等殊荣，其他天然饮料如粒粒橙汁、天然石榴汁等陆续开发上市。
为适应生产发展，海罐加大技术改造力度，引进世界一流的生产线，使企业技术装备处于世界领先地位；生产继续飞跃发展，产量突破10万吨，销售超十亿元，税利超亿元，从1992年起进入中国500家最大工业企业行列。1994年椰树在全国饮料企业中销量排名第一。
三、推行产权改革，椰树谱写新篇章（1995年至今）
1995年被国务院确定为现代企业制度百户试点单位的海罐改制为椰树集团有限公司（以下简称“椰树集团”），从此开始按试点实施方案进行投资主体多元化改革。椰树集团成立椰树员工持股会，先后投资控股椰树制罐工业有限公司（原三分厂）、海南椰汁饮料有限公司（原七分厂）、喜仕佳饮料有限公司（原四分厂）、海口椰宝食品有限公司、椰树食品果酱有限公司，职工与企业风险同担、利益共享，工作积极性、主动性、创造性空前高涨。在1995—1999年国家宏观调控、市场疲软、金融风暴影响的情况下，五年销量持续增长，年年销售超十亿，税利超亿元，自1991年起成为中国最大的天然果汁饮料企业。
企业文化
椰树经营理念
椰树成功的八字方针
诚信 求实 创新 争先
椰树成功的五大法宝
敢改革动真格
善决策严管理
行重奖处重罚
有贡献可先富
既放权又监督
椰树“二有三不”的用人原则
“二有”：有德有才者重用
有才无德者不用
“三不”：不唯文凭资历重厂龄
不唯个人缺点重业绩
不可偏听偏信重证据
椰树“一重用十不用”德标准
“一重用”：见困难就上、见利益就让的要重用
“十不用”：以权谋私的不能用
拉帮结派的不能用
出卖企业的不能用
争权夺利的不能用
过河拆桥的不能用
污蔑告状的不能用
煽动闹事的不能用
降职不满的不能用
私插亲友的不能用
人走茶凉的不能用
椰树员工道德标准
工作上讲原则，公正廉洁
生活上讲朋友，公私分明
待客上讲礼貌，逆来笑迎
椰树“四不三无”管理机制
“四不”：不讲职称高低，看能力
不讲职位大小，看效益
不讲工龄长短，看贡献
不讲论资排辈，看业绩
“三无”：无铁工资，多劳多得
无铁交椅，能上能下
无铁饭碗，能进能出
椰树实行两“期”培养接班
两“期”包括困境磨炼期和时间考察期。
“困境磨炼期”指：
提拔为效益好单位第一、二把手的必须有困难单位良好业绩经历；
提拔为营销骨干的必须有困难市场良好业绩经历。
“一、三、五”用人规定：
“一”指在担任分公司副总经理满1年后有权竞选分公司总经理；
“三”指在担任分公司副总经理满3年后有权竞选集团副总经理；
“五”指在担任分公司副总经理满5年后有权竞选集团总经理。
“时间考察期”指三个“五”时间考察期。即：
第一个“五”：先到企业基层接受5年以上的品德与能力考察，合格后提拔到中层；
第二个“五”：在中层岗位上再接受5年以上（共10年以上）的考察，成熟的可以提拔当高层副职领导；
第三个“五”：当副职5年以上（共15年以上），经考验确实胜任的，才提拔当企业接班人。
历年春联
1986年 头年二年大减亏 三年实现迎春归
1987年 困难面前头不低，泰山压顶腰不弯
狠抓改革闯新路，定叫海罐换新颜
1988年 连亏五年山穷水尽疑无路 改革三载柳暗花明又一村
1989年 龙年脱穷人超双百厂双百 蛇年致富厂盈半千人半千
1990年 蛇年传捷报海罐起飞 马年定腾飞走遍神州
1991年 喜金马椰子汁誉满神州 迎吉羊翻半番走向世界
1992年 送银羊喜获全国同行之冠 迎金猴夺半番再上一层楼
1993年 量力而行步步为营 站稳脚跟再展宏图
1994年 继续站稳脚跟再展宏图 努力创新局面度过难关
1995年 企业生死存亡靠决策 工厂兴衰成败看管理
1996年 让总经销商继续发财 保企业经营更加兴旺
1997年 抓机遇 稳中求进 力戒冒进
降成本 物美价廉 扩展市场
1998年 产权不改革，好了今年，不一定年年好，
能人不先富，人才流失，饭碗必将难保
1999年 产权不改革，公家亏损心不痛，企业终被淘汰
能人不先富，人才被高薪挖走，饭碗必将难保
2000年 回报元老，稳定企业，居功不傲，培养接班
选准人才，再创辉煌，名利不争，争气创业
2001年 让位能人，下不埋怨，培养接班立新功
争当老总，上不骄傲，立志创业展宏图
2002年 精干主业，挖潜力增后劲，再次站稳脚跟
强化营销，抓机遇拓市场，上市做强做大
2003年 改革股权分散，向五种能人集中，形成跳楼机制
稳定压倒一切，精减冗员降成本，提高竞争实力
2004年 百万年薪 猎取有实践业绩人才 实现三次创业
减员增效 发挥员工股份制优势 打造百年椰树
2005 创业元老掌舵 培养管理接班 巩固椰树事业
坚持德才接班 不能用十种人 实现稳定发展
2006年 历经八年，排除分裂椰树外卖干扰，终于实现改制，保住国宴名牌
员工持股，捆绑一起决心做强做大，坚持长期打算，打造百年椰树
2007年 创建全新体制，促进新老交替再次创业，做强做大椰树打造百年名牌
年青能人接班，坚持能上能下不讲人情，实现从能人先富到共同富裕
社会公益
椰树向社会捐助各类善款3000多万元
一直以来，“椰树”坚持“两个追求”：一是不断追求自身的发展，二是追求回报社会，近十年来，“椰树”在赈灾救危、扶危济困、支教助学等方面做出了重要贡献，已累计向社会捐助各类善款3000多万元。
2008年，“椰树”向海南省慈善总会捐款100万元；
2008年，“椰树”以多种形式和渠道支援四川地震灾区，捐赠现金和饮品130万元；
2007年，为支持海南的教育事业，“椰树”创业者出资600万元设立“椰树创业者扶困助学金”，助学工作将持续10年；
2003年，出资100万元，帮助海口缺水农村打“椰树井”，为贫困农村挖沟修路，建设文明生态村；出资120余万元，捐助省青少年服务队、全国“六一”计算机表演赛；
2002年，出资390多万元，为海口市琼山区新民乡建起一所生活设施配套、教学设备完善、省内目前最高档次的希望小学，解决了500多名儿童上学难的问题；
2002年，向海口市特困居民援助中心捐赠500万元，支持政府关怀弱势群众；
品牌关注
国家重视并采纳椰树集团等饮料大企业保护民族品牌的意见
商务部决定禁止可口可乐收购汇源公司
保护民族品牌的观点，椰树集团董事长王光兴早在2005年参加十届全国人大三次会议时就提过议案，得到了时任中共中央政治局常委、国家副主席曾庆红的赞许，他说：“你（指王光兴）提出要警惕’消灭式合资‘，即要警惕那种为了消灭我国自主知识产权的民族品牌的合资行为，这是很有见地的。现在，我们有自主知识产权的品牌不多了，’椰树‘也算一个。’椰树‘可千万不能倒呀！椰树集团做大做强的目标，从国家开始，到省里，还有有关部门都应该支持。”
可口可乐收购汇源的申请，国家商务部2008年12月26日在北京召开听证会，听取椰树集团等饮料大企业对可口可乐收购汇源公司反垄断审查工作的意见。椰树集团总经理赵波代表王光兴董事长在听证会上作了《保护民族品牌就是保护国家竞争力》的发言。2009年3月18日商务部发出通报说，可口可乐公司收购汇源公司将对竞争产生不利影响，因此商务部依法做出禁止此项收购的决定。
一、民族品牌被外资并购后教训惨重
国内许多行业已被外资垄断
椰树集团总经理赵波在发言中，全面阐述了王光兴董事长关于保护民族品牌的观点。主要内容如下：
品牌之争，实质上是国家之间商品核心竞争力的争夺战。国家的经济实力，首先来源于本国的着名企业和着名品牌。一个国家对品牌的扞卫，就是对国家竞争力的扞卫。
跨国公司并购我国企业，其长远目标是控制中国支柱产业和知名品牌，消除潜在竞争对手，控制我国市场和产业，获得最大利润。即使保留原品牌名称和税收，但利润全部归外资，国家得不偿失。如果听任国家多年培育的骨干企业被跨国公司吞并，听任民族千辛万苦培养起来品牌被外资控制，国家将失去对工业发展和技术进步的主导权，本土产业也不能形成自己的核心技术能力，没有自己的知识产权，没有自己的品牌，不能占据价值链中的高端环节，中国就将永远被锁定在国际产业链的低端，将会彻底断绝中国的强国之路，永远受制于人，经济独立和政治独立的根基将被侵蚀殆尽。
对于跨国公司并购中国民族品牌的行为，不论是企业还是政府部门，都应从维护国家经济安全角度考虑，借鉴法国等西方国家的作法，切实采取措施，保护我国为数不多的民族品牌。据联合国工业计划署统计，全球各类名牌商品约8.5万种，其中发达国家和在新兴经济体中的跨国公司拥有90%以上的品牌所有权，处于绝对垄断地位。发达国家都极力保护自己的民族品牌，甚至是国家元首、政府首脑出面干预。典型例子是，2005年，美国百事可乐要以300亿欧元并购法国饮料品牌“达能”时，在法国上下引发了一场“达能保卫战”，其总统、总理都亲自出面支持达能，反对百事可乐并购。而中国民族品牌在这方面却存在许多惨痛教训：
（一）国家工商总局有关机构2004年5月发布的《在华跨国公司限制竞争行动表现及对策》调查报告指出，在华跨国公司已经涉足七大垄断性行业：一是软件产业，微软公司的桌面操作系统软件市场占有率高达95%；二是感光材料行业，跨国公司占有率已高达85%以上；三是电脑行业，美国国际商业机器公司和日本东芝公司的市场占有率分别为17.7%和15.2%；四是手机行业，到2002年，跨国公司占有率已达70%；五是照相机行业，佳能和索尼的市场占有率分别为24%和22%；六是轮胎行业，米其林和普林斯通跨国公司激烈争夺；七是软包装行业，利乐（瑞典）公司控制95%的无菌软包市场。此外，可口可乐饮料、浓缩液在中国市场的份额已超过70%，沃尔玛等外资企业控制了中国大型超市的80%以上。
（二）国务院发展研究中心在2006年发表的一份研究报告指出，在中国已开放的产业中，排名前5位的企业几乎都由外资控制；中国28个主要产业中，外资在21个产业中拥有多数资产控制权。
（三）《国际商报》2007年8月载文介绍，目前中国8大饮料公司已有7家被可口可乐或百事可乐吞并；4大年产超过8吨的洗衣粉厂已有3家被外资企业吃掉；中外合资企业中90%使用的是外资方的商标，国外品牌在碳酸饮料市场占有率已超过90%；外资在化妆品市场占有率达到75%；外资在食品、医药行业占有率分别达到30%至40%，在年产超过500万吨的啤酒业合资率已超过70%。尤其严重的是，经过这些年的大举引进并对外资实施超国民待遇，使外国资本已控制了我国30多个主要行业。外资在我国占绝对优势的行业已扩展到汽车制造、纺织、皮革、家具、文体、电子通讯、仪表、超市零售业（80%的份额被外资占领）、水务、啤酒、饮料、日化、水泥、肉制品、医药、软饮料包装、橡胶、电池、感光材料、小五金电器、装备工业等行业。尤其是许多民族品牌被外资收购后，都被搁置或被消灭了。如：
1995年尚是国内热水器行业领军品牌的广东神州热水器，被德国博世公司并购后，为让“博世”品牌取代“神州”品牌，博世公司以“产品性能不成熟”为由，强行大幅压低“神州”产量，致使“神州”品牌市场断货达半年之久，神州品牌元气大伤，一蹶不振。
美国的宝洁公司并购北京的熊猫洗衣粉之后，将熊猫洗衣粉的价格上涨50%，使其产品在市场占有率一落千丈。
美加净，原市场占有率近20%，上海家化与庄臣合资后，“美加净”商标被搁置，虽然后来上海家化出5亿元收回美加净商标，但已失去了宝贵时机和市场。
原大连电机厂曾经是我国最大的电机企业，原大连第二电机厂曾是机械部生产起重冶金电机的排头兵企业。1996年、1998年，这两个电机厂分别与新加坡威斯特公司、英国伯顿公司合资，之后被外商控制了经营权和购销渠道，巨额收入被外方隐蔽，流失境外，企业连年亏损。外资在掏空了合资企业后，收购了中方全部股权，仅3年就完成了“合资、做亏、独资”三部曲。合资不仅没有实现国企解困的初衷，反而造成大量国有资产流失，一半以上职工丢了饭碗，国家多年培育的行业技术自主创新的平台被瓦解破坏，大量投资付之东流，造成了“包袱被政府背着、债务逃废、税收流失”的局面。
赵波总经理代表王光兴董事长在发言中建议：国内民族品牌企业在发展生产与保护品牌的过程如果有困难，政府应该给予适度扶持，帮助企业度过难关。否则，企业将被迫走上合资道路。只有企业和政府部门都珍惜品牌、保护自主品牌，我国才能提高国家竞争力，才能在发展品牌产业中获得更多的利润和附加值。现在国内饮料行业仅有几个名牌能与洋饮料相抗衡，势均力敌；外资如果成功并购一家国内名牌，等于消灭了国内一个强劲的竞争对手，剩下的将可能陷入孤军作战的困境！
二、专家认为，否决可口可乐收购汇源
有利于国内饮料行业长远发展
齐鲁证券研究所所长胡伟东认为，否决并购对民族产业是好事，从民族产业战略角度来看，否决并购更有利于国内企业的发展，此前已有中国日用品的前车之鉴，外资进军中国意图复杂，为避免食品饮料行业重蹈覆辙，商务部否决是必要和可以理解的。
民族证券研究中心副总经理徐一钉认为，今后国家遇到此类收购案例，在审议的时候，首先应考虑国家利益，要保护民族品牌，不能把市场拱手让出。在全球经济衰退的背景下，汇源公司将面临很大的经营压力，特别是资金上的压力，因此国家应该在资金上支持汇源公司，及其它中国饮料行业的公司。
英大证券研究所所长李大宵表示，这样做有利于国内品牌和国外品牌的竞争，也有利于外资企业在国内的竞争，形成双方公平、良性竞争的局面。我国饮料行业还处于起步阶段，拥有广阔的市场和空间，这样做有利于国内相关企业的发展。
新华社记者田雨认为，商务部的裁定，鲜明地体现了反垄断法的立法本意，体现了维护消费者权益的终极目标。