周如祥:如何设置科学的店铺铺货模型?

http://www.3328.tv/ 2019/12/6 阅读数:136

  在门店商品管理中,通常有几个瓶颈:缺乏补货支持信息系统;无限的商品,有限的货架面积;物流配送效率低下;供应商关系不融洽;门店后仓狭小。

  要突破这些瓶颈,首先要按计划订货,用数据说话,每笔订单什么时间下、下多少,都要按计划;第二,要实现定量铺货,选择什么商品放到货架上去,放多少要有规则;第三,要实行销售补货,千万不能再用门店报货,报货的漏洞很多,因为店长未必能做到对门店每天的数据了如指掌,也无法做到非常了解仓库的货品。应坚决杜绝店长进仓库。

  比如某产品一共采购了10箱,准备分给5家店,某店长一过来就说要拿5箱,其他店怎么办,或者店长跟仓管员有利益瓜葛。一般3个门店以上就要做自动补货系统;第四,要跟供应商保持良好关系,在畅销品抢货上才更有优势,与重点供应商一定要紧密配合,在缺货时才会优先发给你;第五,库存出货,大部分情况仅靠门店存货是不够的,要靠总仓库存出货,千万不要把货移到门店,门店租金和仓库租金通常是8:1,门店是卖场,门店越多,自动补货系统的作用越大,总仓要建立合适的机制。

  最后一点,回归根本,做好基本营运。所谓的基础工作就是计划订货、定量铺货、销售补货、畅销抢货、库存出货。库存出货是仓库自动出,而不是门店要的,门店的店长只有卖的权利,没有选择卖什么的权利。不少公司的导向是有问题的,一切是销售为中心,这句话没错,但不是门店要什么就给什么,因为做决策的不是门店,而是商品中心。

  每个商品应该陈列多少?

周如祥:如何设置科学的店铺铺货模型?

  (图1:产品销售的倍增组合)

  通常,门店面积≤100平米,排面数最多3千个,如果每个排面摆1个单品,就是3千个,换句话说,就是什么都卖,什么都卖不好,参考的标准是每平米平均陈列22个单品,100平米*22个=2200个,上限是2200个,摆多了就会变成所有的商品都是一个排面,如果摆2200个,还多出800个排面,黄金商品和A类商品的排面就可以放大,业绩会更好。要把多出的排面用来陈列畅销的、毛利高的、贡献价值大的商品。

  以此类推,如果是200-400平米的门店,最多有8千个排面,每平米平均陈列15个单品,最多容纳6000个单品。多出的排面可以留作促销堆头、用来陈列黄金商品和重点商品,也可以留出足够的空间给消费者。

  货架是产生利润的唯一源泉,要向货架要利润。具体来说,就是让黄金商品有足够的展示空间,如果没有足够的空间,即使是黄金单品也可能卖不出去。大家可以根据门店面积的大小来做陈列,根据上表,可以发现,600平米以上的门店,商品总量是有限的,即使是面积更大,有2万个排面,都是8千个SKU,每个商品有2.5个排面。当然,这个标准不是绝对的,每个门店定位不同,门店的布局设置是不一样的,有些可能就是卖场形式,全是货架。一般越大的店单位面积陈列的商品越少,因为大店更强调购物环境,有休闲体验区、服务项目等等,单位陈列量会减少。

  门店的货品配置标准

  1.根据单品的基本量与排面量确定单品的陈列量

  什么是排面量?什么是基本量?货架是产生利润的唯一源泉,不能创造效益的商品占据了货架空间,能产生利润的商品就无处可摆。所以,要花心思在货架陈列上,而不是其他方面。85%的商品一个月最多销3个,我们就可以把它的基本陈列面积定为3,这个就叫基本量,大部分的商品基本量就够销售了,85%月销售在3个以下的就给3个,有些可能更小,一个基本量就是3个,B类商品可以给到2个排面,2*3就是6个,A类商品可以给到3个排面,3*3就是9个,就会形成A3、B2、C1、T0的结构。多出的货架空间一是给重点商品,二是给新品。门店里会有库存下限,库存下限就是货架上的货,就是陈列量。一个月内有85%的商品销售3个以下,定为所有商品都是3个,这个就是基本量。

  库存下限(陈列量 = 基本量 * 排面量)

  2.根据单品的日均销量和门店的配送周期确定门店的补货量;(每个商品每个月都有日均销量)

  补货量 = 日均销量 * 配送周期(门店几天配一次货)

  另:配送周期需要n+1

  例如:一周配货1次,那么配送周期就是7+1,按8天计算;如果一周配两次货,那么配送周期就是3.5+1,按4.5天计算;

  3.最后得出的理论铺货量,也就是安全库存上限;

  门店安全库存下限 = 基本陈列 × 排面量

  门店安全库存上限 = 基本陈列 × 排面量 + 日平均销量 × 订货周期

  正常情况下,下限是没有意义的,因为补货是根据安全量来做的,看的是安全库存量。

  如果不做配送周期表,就会出现这样的情况:假设有10个门店,店长们会随机找仓库要货,也许是上午、上午,如果实现了自动补货,店长就不会要货了,这里面有很多规则。一共有多少家门店,找到其中的ABC类店,这是按照综合业绩来划分的,而不是按照面积大小。会发现,85%的商品销售会在3个以下,集中在耐用品、常规品上,动销4个以上的以快消品为主,所以快消品的配送周期会多一些,全品类的都少一些。常规情况下,A类店一周补两次货,最多不超过4次,也就是以3次为中心的,B类门店一般以两次为主,C类门店一般是一次配货。此外,周六、日的销量是平时的1.5倍,所以要按照3天去计算,根据这些规则,可以做成哪类门店一周配几次货的配送周期。这个将决定门店配多少货,然后要考虑路线图,还有送货时间,是上午送还是下午送,最好错峰送货。送货前还要拣货,要做拣货表。也可以做到货表,这是采购部门做的,即供应商应该几号到货。做完就能生成一张补货表,可以放在门店,某某门店哪一天应该补货、是否全品项补货。

  无论是一天配送一次还是一周配送几次,都需要制定规则,否则流程就会出现有问题。安全库存的下限就是这个产品要铺几个在排面上,确定了配送周期才会有库存上限的概念,安全库存上限的决定因素是这个商品一个月销几个,多长时间补一次货。建立了这个模型之后,配送就会变得非常简单便捷。

(编辑:华夏婴童网)

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